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、“帅才”
的认识和培养则成为企业非常关键的问题。
在柳传志看来，优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的，必须是对人才有了基本估计之后赋予其责任和机会，在实践过程中才可能获得客观和理性的认识。
因此越是高级人才，越应该多挑重担，在不同的领域多进行磨练。
郭为作为联想集团的副总裁，才30多岁，许多人惊诧于他的升迁之快，但对于他的经历却并不了解。
他在联想集团工作了8年，经历的岗位变迁近10次；每一次都是不同类型的工作内容。
今天，联想集团各部门中已有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80％以上。
这也正是联想在激烈的同行业竞争中不但生存下来，而且成为中国电脑业的龙头企业的主要原因。
因为这支年轻的骨干力量，不仅对新技术反应敏锐，而且具有全新的、开放型的经营理念从而保证联想始终走在同行业的前沿。
（3）满足人的成就感
正确地了解其需求与抱负，并给其实现的机会，使自己培养出来的“帅才”
不愿离开。
对人的认识不仅包含对人才重要性的认识和能够培养与使用人才，也意味着对人才需求的尊重。
柳传志认为，促使一个人发挥最大潜能的最终动力在很大程度上是各种上进的欲望。
因此，采取有效的方法来激励人才正确地实现积极欲望的过程就是调动人才积极性的过程。
除了物质奖励外，柳传志的高明之处在于使人才有充分的成就感，并能获得足够的成长机会。
这样做的目的固然在于满足心理需求，让人才感到受尊敬，更重要的还在于避免出现“人在业兴，人去业亡”
的这种事业上的断层现象，而这一点对于企业家的事业成败往往是至关重要的。
柳传志曾明确表示，不会培养人的总经理绝不会是合格的总经理。
作为联想集团的总裁，柳传志运营着几十亿的企业资产，难免有“手痒”
、“表现”
一下的时候。
但是，每次产生了亲自出马的冲动，柳传志都能及时地提醒自己，约束自己，从而把机会留给下属。
这样做的结果是，联想集团目前已经拥有了几十名能独当一面的“帅才”
，以至于国外别有居心的电脑厂家放出风来：只要是联想集团的总经理级的人才能“跳槽”
到他们公司工作，可以不经过考试，工资涨一倍。
但是，柳传志的用人“手腕”
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