天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
这意思是说：合理的职位，一方面是目标明确，易于实现的；另一方面这个职位对一个真有才干的人又要具有挑战性。
只有这样，凡是具有与这一职位相关的才能者，都能在此职位上有确实的成果，同时对他们又有促进的作用，使他们易于发挥。
也就是说，设计职位切记过于具体，过于机械，这一原则尤其适合于知识工作者。
因为知识工作者与体力工作者不同，他的才能依赖于他的发挥。
职位设计过于具体，过于机械，会把他变成一个具体的办事员，这对他来说既无吸引力，也没有什么前途，他自己的潜能也不易于发挥。
美国的一家研究所曾做过这样的调查研究，是关于年轻的知识工作者的使用问题，调查的结果显示：凡是那些最能充分发挥其长处的，也必能使其有所成就。
而对工作不满的人，大都是异口同声的埋怨：“他们没有用我之所长。”
青年知识工作者的职位涵盖太小，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成了“老油条”
。
有的主管曾感慨地说：“想不到过去满怀壮志的青年人，会一个个地消沉下去。”
其实这不怪别人，只能怪那些设计这些职位的管理者，是他们冻结了青年人进取的热情，他们将职位设计得涵盖太小太机械了。
（3）在为某一职位选配人选时，首先应该考虑的是这个人本身的条件：这个人能干些什么?也就是应对所考虑的人选进行一番有效的考量。
在这个考量过程中应该回答出下列的问题：
①此人对什么工作已有好的表现?
②此人还有些什么工作可能有好的表现?
③如果我有个儿子或女儿，我是否愿意把子女放在他的手下来培养?愿意，为什么?不愿意，又为什么?
这样的考量方式是由一位美国管理专家提出来的。
他认为这种考量方式与通常的考核不同，因为这套方式重点放在当事人的长处方面，是以当事人能做些什么开始的。
而不是首先考虑这个人的弱点和短处。
这样的立场，有助于以一种相当开明的立场来对待人才，而不是以防范的心理来对待人才。
所以，有“手腕”
的管理者在任人时会问：“此人在某一方面是否有长处?他的长处是否确为某一任务所需?如果此人担当此任务，是否确能表现得与众不同，如果对所有这些问题的回答都是“是”
，那就不必犹豫，应马上予以任命。
人们常说：“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。”
但是有“手腕”
的管理者却不这样想。
他是宁愿用那一个诸葛亮，而不去用那三个臭皮匠。
他知道：三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们各行其是。
有“手腕”
的管理者知道，必须有某一项特定的才能，始足以成事。
所以他们不会任用十八般武艺样样都通的人士，而只想用一位通晓一门武艺的普通人才。
但对这一门武艺，他们却要求真正能干的人。
反过来说，对于一位没有突出表现的人，尤其是一位没有突出表现的主管，就应该毫不留情地他调。
这是管理者的责任。
让这样的人留下来，必将影响全体人员。
因为对于一个有效的组织来说，留用这样的人，那是很不公平的。
这种不公平是双重的，一是对公司或组里的其他人是不公平的，因为主管的无能，实际上也就剥夺了其他人发挥才能和取得成功的机会；二是对留任者本人也是不公平的，这人分明无能，反要使他留任来受罪和煎熬。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！