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（2）模糊处理
如果你的公司是新旧合并的，而你作为新公司的管理者，切忌不要有嫡系观念。
即使你不如此，也很容易出现新旧两派之争。
这种矛盾较之两个人之间的矛盾，影响更大，危害也更大。
因为双方势力都很强，都有自己的固定成员，双方容易形成对峙状态，使公司利益受损。
作为管理者的你处在这种关系中要善于迎合双方心理，做到不维护任何一方，更不能有嫡系观念。
要在公司成立的第一天就讲明：“现在我们是一家人，愿双方通力合作，为新公司的发展做贡献。”
要时刻注意加强他们的公司意识，作为新公司的一个成员，而不是先前公司的职员。
如果双方出现了矛盾，则定要圆满解决。
可分别向两方了解情况，采取“非官方”
的态度，与双方“谈心”
，此时决不能像处理两个人的矛盾那样过于正式。
交谈中旁敲侧击地了解双方的矛盾所在，要善于听别人发牢骚，找出双方争议的关键所在，然后才进一步实行改善行动。
不妨把过失揽到自己身上：“这些问题都怪我事先没考虑清楚，才会造成今天的局面，今后一定注意。
另外希望双方破除‘门户之见’，以后互相体谅，为公司大业共同献计献策。”
这样说一些无关大局的话，把错误归到自己身上，双方也就没有什么怨言了，这就是模糊处理。
（3）回避矛盾
不过有时公平的确很难做到，有人说世间没有绝对公平，说来也对，人们不可能不受主观的影响。
当你实在不能端平，或不可能端平时，管理者不妨退一步，也许“退一步海阔天空”
。
法律上有一种制度叫做“回避”
。
指执法人员由于某种原因不便参与该案的审判时，主动或经人申请退出这种案件的审理、调查工作。
管理者不妨借用一下，实在不行了，就回避。
回避不意味着退缩，它本身就是一种公平。
从某种意义上说，你回避了更能显示你的公平。
谁是谁非，你不去过问，而由别人处理。
这并不是要领导者们学会推卸责任，而是对一些不可解决的问题进行处理的一种不得已之计。
如果你的一位非常得力的下属与你有近亲关系的下属发生争执，你不妨把这件事交给副手去处理，自己不要去过问。
这样做于公私双方都不无裨益，对公，有利于保护你的得力手下，对单位当然有好处，同时也树立了自己的威信，从而赢得了下属信任；于私则有利于你们的微妙关系。
此乃一石双鸟的“手腕”
，管理者何乐而不为呢?
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