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因此，企业的团队精神必以利益共同体为纽带，以每一个人的有效的工作为目标，才能形成。
各路英雄的合作，贵乎自动自发，贵乎能依照情势的逻辑和任务的需要，而非依赖于正式的组织结构。
在现代企业中，无论是知识专家，还是生产人员，其每个人的工作要作为产品最后去获得效益，就必然得依赖于他人的参与和工作，才能完成。
因此虽不属于同一个小部门，但相互的工作是依赖性的，利益是共同的，这就必然产生对他人工作之重要性的认识。
如果人人都能将“我能贡献什么”
作为自己的目标，则其团队作业必不会有困难。
反之，如果没有这种精神，则纵然有最完善的制度，纵然有各色各样的委员会，有汇报，有通告，有命令，其结果仍然不可能有这样的整体性沟通，仍然不可能自然形成一个以共同的任务为中心的团队。
因此，有效的管理者，必然把对任务和利益目标的认同作为建立人际关系的原则和基础，作为人际沟通的主要渠道，方能建立有效的人际关系，“如果能做到这一点，一个不太理想的人员组成的机构也能做到有效。
因为，即使是临时的利益共同体，有时也可避免矛盾，回避激烈的冲突。
因而，有效的管理者，必须克服一切苦难，来建立机构内部最低限度的必要沟通，以使人们相互了解、认识彼此的需要，彼此的目标，彼此的感受和彼此的感受方式。
（3）建立有效的人际关系，必须考虑每个人的自我发展。
无论参与任何一种机构，参与者都有一个自我发展的希求。
这自我发展的希求或高或低，或实际或理想，但每个人都有自我发展的要求，这已是现代人的普遍的倾向，也同时成为现代管理的有效因素。
一个有效的管理者，必须敏锐地考虑其部属的自我发展需求，并且有效地把这种自我发展的需求变成企业或机构发展的动力。
因此，有效的管理者应该能够启迪员工去考虑：“我能对本机构有些什么贡献?”
“我在本机构中能够有怎样的自我发展?”
“我应该将我的什么优点用在我的工作上?”
如果能够调动每个人的自我发展，在机构中建立的人际关系必是最佳的。
（4）调动他人的自我发展希求，同时也就是在有效的培养他人。
而培养他人，则是有效的管理者成功的关键。
一般人，尤其是知识工作者的成长，乃是随着他们自己对自己所定的要求在成长。
他们自己认为应当有怎样的成就，他们就会有怎样的成长。
如果他们对自己的要求不严，他们必将停止成长。
反之，如果他们对自己要求极严，则他们必将成长为杰出的人物，而所费的工夫并不需要比那些无出息的人为多。
有效的管理者，能把诸多人的兴趣吸引到开创事业的目标之上，便所有人的精力汇聚于一项创造性的事业上。
这正是现代企业的精神，也是建立有效的人事关系的必由之路。
通过上述的四种“手腕”
管理者就会发现建立起有效的人事关系并非难事。
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