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至于一位管理人员应和部属讨论多少个人的问题，只有身处其中的人才能够决定。
天天一起工作的人，自然会发展出一些个人的关系。
当然你必须谨慎，要关心部属，但不要有如审问一般。
如果你能问对方一些问题，而且观察很敏锐的话，可以表现出你对他的回答真正有兴趣。
大夫问你一大堆问题，表示他关心你的健康。
一位繁忙的医生，没问多少问题就下诊断，给你的印象是他一点都不关心你，只是对赚钱有兴趣而已。
（3）重视倾听每一位员工的意见，当公司规模较小时，管理者和公司内所有的员工都能保持密切的工作关系，因为经常倾听别人的意见并不是一件很困难的事。
但是，如果公司拥有几万甚至几十万名员工的话，若以同样方式去倾听员工的意见，实际上已经不可能了，时间和精力不允许。
但尽管如此，每个人还是和从前一样重要，必须有人去倾听他们的想法。
可行的解决方法就是使管理人员铭记在心，通过不断的训练，记住倾听是件重要的事。
美国一家大公司实行一种颇有特色的方法：召开推销会议时，设立一个“你说我听”
讨论小组。
这个小组由一群公司主管们组成，包括行政部门、营业部门、制造部门、行销部门和研究发展部门的副总裁。
在研讨会期间，他们仔细聆听每一个指导员提出的问题。
（4）采用员工的意见改进工作。
借着倾听下属的意见，我们能够开发出顾客真正需要的产品。
因此，只要管理阶层真心想做，市场是一定可以开辟出来的。
有一位销售经理，每星期至少召集一次手下的35位销售代表。
所以尽管他未亲自接到顾客的电话，但经常和他的推销人员沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。
另一位手下有40位销售代表的经理，则是每周不限定对象的打25次电话给他的部属。
“情况如何?”
他以很友善的方式询问他们，“我能为你做什么吗?如果你有任何问题，尽管提出来。”
他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们的意见。
如果他实在没空，在就寝之前，也会抽空去打个电话给他的推销人员。
许多公司虽然有机会听取他们推销人员的意见，但是往往没有好好加以利用。
一家十分成功的人寿保险公司的代理商说，他的公司完全忽视地方代表所提供的意见。
“我不会再费心提任何建议了，因为他们根本不重视我或其他代理商的意见。
每次我提出一个有关交易的想法时，我们公司的行销人员就会说：‘你只须注意销售。
公司的交易办法就让我们来操心吧。
我们有各种专家来设定策略——所以你不用浪费时间来思考这个问题。
你专心做自己的事，也让我们专人做我们的工作。
’”
这家保险公司的短视不仅使它丧失了聆听建议的机会，同时也损害了销售部门的士气。
因此，不能倾听部属人员的意见是管理人员重大的疏忽。
幸运的是，一旦你了解了倾听的重要性，要练习是一点也不难，你的部属会自动让你知道周围的事情——如果他们知道你会听的话。
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