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在巨大的亏损压力下，新上任的总经理不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本。
这遭到了强烈的批评，引起员工的不满。
总经理并没有看到公司因减少成本而带来的强烈动**。
由于工人对自己前途失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等一系列工作都受到了影响。
他终于明白了，削减预算并不能解决实质的问题。
要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。
从此，公司发生了根本性的改变，最明显的是公司上层对员工的态度发生了变化。
总经理及公司各部门的经理放弃了原来的“世界第一大企业”
的架子，开始以真诚的信任和坦诚的态度与员工进行亲密的沟通。
信任和沟通都是双向的。
在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的难处，企业采取了一系列有利于工人的措施，工人们也更加卖力了。
通用汽车公司的管理者们深深地体会到，发挥工人的创造性、主动性，比任何人向他们发号施令都有用。
比如，过去给车门安装玻璃的损坏率达46％，也就是说几乎有一半的玻璃在安装过程白白浪费了，车间主任想尽办法也无能为力。
后来，企业发动群众来探讨解决问题的办法。
工人们根据平日里的工作经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。
企业后来改进了装配工艺，并派技术较高的工人来安装玻璃。
结果，破损率很快就降了下来。
由此可见，通过双向沟通，企业能够从中有所收获，这收获不仅是精神层面的，还包括物质层面的。
一个好的管理者就应该重视双向沟通的作用，这是管理“手腕”
的表现之一。
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