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钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。
因此，思科公司的成功不是仅仅靠首席执行官的领导，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。
由思科公司成功授权的事例可以得出，一个有“手腕”
的管理者在授权的过程中会进行合理的统筹安排：
（1）看准人再授权
根据员工的能力水平和其他个性特征等区别授权。
对于能力相对较强的员工，宜多授予一些权力，这样既可使工作如期完成，又能发掘员工潜在的能力；对于能力相对较弱的员工，不宜授予重权，否则就可能出现失误。
同时，授权时应考虑员工的其他个性特征。
比如：对于性格外向者应授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的工作，对于性格内向者应授权他分析和研究企业策略等问题。
（2）充分信任员工
授权的管理，只有在管理者和员工之间充分信任的条件下才能加以促进。
管理者在进行授权以后，管理者应给予员工充分的信任，采取“支持、商议、劝告、帮助”
的办法，促进员工自主地行使权限，积极地自我管理，从而自觉地达到各自的分目标。
（3）进行公开授权
公开授权有利于使其他相关部门的员工明白管理者授权的对象、所授权力的大小和范围等，从而避免被授权员工今后处理授权范围内的事时，其他部门成员不予承认的混乱局面，同时公开授权能增强被授权员工的责任感，使其能积极主动地达到工作目标。
（4）耐心引导员工
员工有了职权之后，如何制定计划，如何安排工作，如何完成任务等管理者不应过问。
但是，为确保组织目标能如期甚至提前实现，管理者要善于发挥导向作用，要根据形势的发展，为员工提供切合实际的观点、方法和措施，但是不要强迫员工做那些超过其能力范围的事情。
（5）授权要有记录
管理者应以备忘录、授权书等书面形式授权。
这一措施具有三大好处：当企业员工对被授权员工不服时，可借此为证；明确了授权范围后，既可限制员工做超越权限的事，又能避免员工推卸责任；避免管理者淡忘授权之事，导致员工积极性受挫，企业组织目标不能如期完成。
（6）定期检查进度
管理者必须对授权项目保持一定的控制权，对其进行定期检查以关注员工工作进度和执行情况，并针对存在的问题采取相应的对策。
下放权限并不意味着管理者放任自流，不再管了，给员工自主权的同时，还必须建立一套检查进度及目标完成情况的制度，这可在一定程度上减少企业组织面临的风险。
（7）授权有范围
尽管从某种角度说，管理者能够授予的权力越多越好，但在面临特殊情况时，管理者应谨慎处理，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。
授权的禁区有企业长远规划的批准权、重大人事安排权、企业技术改造和技术进步发展方向的决定权、对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权、对涉用面广或较敏感的情况的奖惩处置权、对其他事关总体性问题的决策权。
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