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在战略层面，海尔认为，要实现从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品，通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求，通过实网即营销、配送、服务网络快速满足用户需求，实现从大规模制造转为大规模定制，使海尔真正从制造型企业转变为服务型企业。
在组织层面，海尔决心从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角形网状有机组织架构，将企业原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为两千多个自主经营体，实现以自主经营体为单元的快速反应的组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。
在核算机制上，海尔大胆改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即：战略损益表、日清表、人单酬表。
第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。
在流程上，海尔重视充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。
企业通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求；企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
在文化上，海尔致力于建立开放、公平的人单合一双赢文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。
2.建立以自主经营体为基本创新单元的倒三角形组织体系海尔进行变革的核心内容之一就是，打造倒三角形的组织结构。
这种结构的转变是为了实现两个“零”
的目标：员工内部协同的零距离，以及组织与外部用户的零距离。
为此，海尔建立了自主经营体架构，把8万多名员工变成了2233多个自主经营体。
自主经营体改变了海尔原来学习日本企业所建立的事业部制，打破了传统的层级结构，全员都面向市场。
比如营销，原来有负责全国、各个省和各个县的层级，现在就只有一层，就是自主经营体；在城市，一个社区就是一个经营体；在农村，一个县就是一个经营体；原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台；一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。
确定自主经营体的内涵、特征和类别。
自主经营体是海尔人单合一管理的核心和组织载体，也是实施人单合一管理的基本创新单元。
所谓自主经营体，是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。
自主经营体拥有用人权、分配权和决策权及自己独立的核算报表。
自主经营体都必须面对市场创造用户价值，否则不能成为经营体，每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。
自主经营体实现“自主”
，最主要是赋予“三权”
：用人权、分配权和决策权。
经营体长可以选成员，成员也可以选经营体长。
自主经营体成员可以一起决定罢免经营体长和成员的去留。
自主经营体有权根据用户需求的变化采取有效决策。
经营体能不能拿到薪酬，就看最终有没有为用户创造价值，而不是像以前根据职务和等级发放薪酬。
经过前期探索，海尔认为自主经营体要具备以下三要素：端到端，同一目标和形成倒逼体系。
端到端是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。
一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值。
同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。
自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。
倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。
同时，海尔在试点基础上总结出了自主经营体要具备三个典型特征：自创新、自驱动、自运转。
自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标。
自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动完成任务。
自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。
海尔的自主经营体分为三级，即一级一线经营体、二级平台经营体和三级战略经营体。
一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。
一线经营体要求缴足企业利润，挣够自己的经营费用，剩余超利分成。
根据在创造价值过程中所起的作用不同，一线经营体又可以划分为三类经营体，包括市场经营体、型号经营体和线体经营体。
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