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契约实现连接的，市场经营体与型号经营体之间是“包销”
，销售前就通过契约关系相互承诺该型号在市场的销售量，而型号经营体市场经营体与线体经营体之间是通过“定制”
契约实现连接的，生产前就通过契约关系相互承诺定制该型号的数量。
改变传统的金字塔形组织架构，形成倒三角形自主经营体网络。
通过设置三类自主经营体，海尔集团的组织架构从以前的N层机构扁平化为三级架构，即三级经营体架构。
倒三角组织结构为人单合一双赢模式提供了基本框架，目的是为了更好地适应市场变化，创造用户价值，引领市场。
就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。
企业将以用户为中心，而不再以领导为中心。
企业人人都面对市场，在创造用户价值中体现自己的价值。
管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。
管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台。
在这个管理模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。
海尔在人单合一管理模式下，创造性地建立了全新的自主经营体运营管理体系，核心为三张表：战略损益表、日清表和人单酬表。
海尔认为，战略损益表是纲，决定了战略方向；日清表上接战略损益表，下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程；人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略结果的显示。
战略损益表。
海尔通过创新的战略损益表驱动每个经营体始终以用户为中心，通过经营表外资产实现表内资产的增值，同时分享价值。
因此，海尔的战略损益表不仅包含了传统企业的三张表（资产负债表、现金流量表、收入利润表）反映的经营绩效，还体现出人单合一双赢模式下，表外资产“人”
的增值，即自主经营体如何通过创造用户价值实现自身价值并分享增值。
这种核算体系以员工为中心，力求将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起，大大提高一线员工的活力和创新力，以更好地适应互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。
此外，战略损益表改变了企业资产管控掌握在少数高官手中，员工与上级博弈的现象，实现了2233个自主经营体共同经营公司资产，这在当前全球经济发展放缓、环境变化迅速的不利境况下，大大降低了企业经营风险。
海尔把传统的财务损益表转变成每个自主经营体的战略损益表。
传统损益表是以数字损益为导向的，主要内容是，收入减去成本和费用等于利润。
战略损益表是以用户价值为导向的，其中的收入项是指为用户创造价值而获得的收入；有些收入如果不能与用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，尽管产生了收入也不能计算在收入项。
例如有些经营体为了完成任务，把库存里能耗高且毛利低的旧型号（即所谓“CD”
类型号，与之对应的是“AB”
类型号，是指既给用户创造价值又给企业带来高增值的产品）通过降价促销形式卖给消费者，这样尽管收入有所增加，但并不是真正给用户提供满意的产品服务，不属于战略绩效，因而收入也不能计入战略损益表。
战略损益表的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。
国外的学者把海尔战略损益表四个象限的第一个字母挑出来，正好组成“ZEUS”
（宙斯）。
这样，海尔将原来企业一张总的大表变成2000多个经营体各有一张战略损益表，既保证战略的有效承接，又划分成小的资产经营单元降低风险，同时每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。
传统损益表是事后分析，每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，木已成舟。
而海尔的战略损益表是事前算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。
日清表。
由事先算赢的概念带来第二张表，即日清表。
日清表上接战略损益表，下接人单酬表。
日清表就是要关闭业务执行中的差距，保障怎么样把工作落实到每一天，每天进行创新，把预实差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地。
海尔通过建立信息化的日清平台，包括短信日清平台，帮助员工形成每天的预算，并进行日清总结提升；每天产生的收益和差距会以短信的形式通知员工，并提供产生差距的原因分析与关差建议的服务支持来帮助员工关闭差距，保证员工最终都可以顺利完成目标。
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