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对于懂得授权的管理者来说，员工就像是在参加一场马拉松比赛，确定了起点、终点和比赛路径之后，员工就可以按照自己的方式去跑。
但是管理者就是裁判，他掌握着比赛规则和最终成绩。
所以，授权不是不管理，不是讨好员工，而是一种更高层次的管理。
在许多高科技公司里，管理者采取弹性工作时间：不规定员工上午做什么，下午做什么，甚至不规定员工工作的具体时间，而是下达一个任务，给出一个完成期限，具体的工作全部由员工自行安排。
最终，管理者只以结果来衡量工作业绩。
正是因为公司给了员工足够的空间，反而使员工回报给公司最大的努力，从而形成了良性循环。
授权很大意义上是让员工自我管理，而不是讨好和放纵。
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。
即主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。
美国著名的管理咨询专家布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。
布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务。
而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
布利斯指出：现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己（经理）的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。
一个公司、一个企业也是如此。
当老板的不懂得授权给下属，结果就是自己忙得要死，而下属则袖手旁观。
老板们应该掌握授权的艺术，以腾出时间去做更重要的工作。
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”
乍听此言，觉得有些不可思议，可是深思细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，更能产生200%的效果。
那么，作为企业管理者，应该如何把握授权与放权的关系呢？
1．不要只问“懂了吗”
管理者习惯性会问员工“懂了吗?”
“我讲的你明白了吗?”
这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”
“明白”
，他们不想当场被主管看扁。
2．放权后也要适时闻问
放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。
你可以不必紧盯，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”
“那样可能会比较好”
之类的意见提点。
如果任务特别需要“准时”
，也可以提醒他注意进度与时间。
3．明确绩效指标与期限
员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。
放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
4．放权不一定要是大事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“放权”
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