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如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”
——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。
其次是企业适应市场变化的能力大大提高。
金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场，能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行。
如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”
的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性大增。
第三是分权管理成为一种流行趋势。
金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。
如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。
而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。
第四是优秀的人才资源更容易成长。
金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。
但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。
扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高的要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。
第五是有利于节约管理费用的开支。
扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。
七、应用条件
并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身的管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。
1.能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。
经过五千年封建等级制度熏陶的中国人，形成了“民可使由之、不可使知之”
的“上智下愚”
的传统管理文化和高度森严等级制、塔式管理模式，众多层次的中层管理者在这样的体系中可以相对承担较少的责任和风险，实施大幅削减中间管理层的扁平化管理必定会受到他们思想上和行动上的抵制；长期奉行的管理幅度理论也将影响扁平化管理的实施。
而扁平化管理旨在打破原有的中间管理层次，直接以优化的系统结构快速适应市场变化，因此系统观念必须养成。
学习型组织的创始人彼德·圣吉在他所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思考”
。
用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不连接的孤岛。
系统论专家、创始人冯·伯塔郎菲认为，管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，确定评价系统工作成绩的标准，并将企业与各种周边环境更好地联系起来系统地考虑问题，最优化地解决问题。
因此，系统论在企业各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果。
2.管理流程能较好地实现扁平化设计。
美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了一个交响乐团的例子来说明组织的“扁平化”
特征，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。
这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。
企业扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的“总谱”
，不管换了谁拿到流程图就知道自己该干什么。
让我们来看看美国圣莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。
1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了，这一事件迫使几百万驾车者改道上班，洛城交通因此造成大规模塞车。
加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花12至18个月。
考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在6个月内完成公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程。
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