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三是“扁平化管理”
确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。
三、结构形式
由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。
按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。
扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。
管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。
四、运用
运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。
变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。
首先是构建扁平化的组织。
扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。
组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。
其次是构建企业内部的信息网络。
企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。
目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。
所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。
再次是构建企业外部的信息网络。
随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。
五、实施对策
实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时：首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。
业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。
管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。
其次，要对作业层进行整合。
整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。
三要提高员工素质。
由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。
四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。
实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。
六、优势
相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。
首先是企业管理层次可以大大减少，控制幅度大大扩展。
金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。
传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。
这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。
据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。
但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。
美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”
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