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企业成长到某一个阶段以后，创业者原来那股赤手空拳的企业热情就不敷使用了。
这时，创业者一定要继续学习，开始更高一层的领导和授权，懂得如何利用大家的力量来完成全部的工作。
不幸的是，领导和授权可能并不是创业者的长处。
有人也许会说，既然如此，那就想办法不要让公司成长好了。
不过，最好的办法还是让企业的成长在计划的控制之内。
也就是说，让业务成长的速度和员工的训练、内部制度的改进、公司文化的转型等并驾齐驱。
当然，最重要的还是要在创业者本身经营管理能力的转型成长上有所体现。
培养和发展 核心竞争力
核心竞争力理论是企业战略管理理论的一种，起源于20世纪80年代的美国。
当时，由于信息技术的猛迅发展，企业的竞争环境日趋恶劣，企业不得不从注重外部环境的变化转向注重自身资源、能力的积累，以形成特有的竞争力，获取竞争优势。
该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。
所谓“核心竞争力”
，是“企业中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”
核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。
正是通过这一系列的有效积累和整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。
在21世纪的今天，随着经济日益全球化，需求不足和竞争激烈使得企业发展空间越来越狭窄，市场机会变得越来越少，而围绕着新机会的竞争越来越激烈。
能够寻求到好机会固然很重要，但是否具有把握机会的核心竞争力更为重要。
培养企业的核心竞争力是使企业成功的重要因素。
20世纪70年代，世界上的大企业曾把资金投入多个领域，从事多元化发展，希望降低经营风险，结果发现多元化发展可能适得其反，许多过度扩张的企业由于资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，陷入困境。
回顾一下犹太企业的发展史，不少有名的大企业，如以色列的盖尔·辛格集团等就是由于盲目过度扩张，失去自身核心竞争力而走向衰落的。
20世纪80年代中期至90年代初期，以色列许多企业采用多样化，甚至不相关的多元化战略进行企业规模的扩张。
因为当时拥有竞争机会的企业不多，所以争取到机会对于企业来讲已经成功了一半。
然而，这种简单地靠规模扩张就能获得超额利润的情况并没有维持多久。
20世纪90年代，以色列许多企业陷入了多元化陷阱，不仅没有产生新的竞争力，而且丧失了原有主业的竞争力。
企业经营管理者的战略思维首先应该非常明确，企业应从自身资源和能力出发，提高自己的核心竞争力，而不应仅仅看到该行业的吸引力，而忽视了自身的条件。
这样的话，即使能够发现机会，也会心有余而力不足，只能放弃这一机会。
放眼世界500强企业，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、客户服务等方面具有独特专长。
可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。
按照核心竞争力理论，建立核心竞争力有两个主要的途径：内部整合和外部兼并，这两种方法可同时使用，并相得益彰。
所谓内部整合，是将企业现有的内部资源进行有机的组织和整合，产生出珍贵、异质的资源。
这种资源可以包括有形资源，比如对某一产品或技术的占有；也可以包括无形资源，例如企业独特的企业文化。
然而，这种整合过程需要较长的时间，尤其是形成具有竞争力的企业文化。
但这种资源一旦形成，极难模仿和学习。
如以色列一家公司，尽管世界上生产软饮料的公司不计其数，但和路公司只有一家。
这一行业本身不存在什么技术壁垒，以色列的和路公司在这一行业的成功就在于它成功地创造了一种特质的品牌文化。
当我们购买和路牌的软饮料时，已经无形之中将它与别的饮料区分开来了。
综观世界上所有的杰出大企业，无一例外都创造了自己独特的企业文化，并使它成为企业创造价值的能力。
所谓外部兼并，是指企业到外部寻找竞争优势。
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