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原理上说起来当然简单，但要真正实现高效率组合创新，必须从公司的管理机制上加以保证。
郑宝用和张一鸣一样是典型的理工男，对于理工男来说，万事万物道理都是相通的，人类组织和机器也是大同小异，因此他们都是用设计产品的方式来设计组织架构。
中研部的拓扑结构（3）跟C&C08万门交换机的拓扑结构惊人地相似，分为统筹全局的总体部以及负责各个产品线的业务部（华为根据技术特征聚类，将产品划分为多个“家族”
，具有相似技术点的同族产品称为产品线）。
总体部就如同交换机中负责总体业务调度的“主板”
，负责所有产品的技术规划，所有产品所涉核心技术的研发规划、分析，还负责追踪国内外先进技术。
总体部还定期进行技术梳理，可以按照资源和技术点的相似关系，将某产品从一个业务部划到另一业务部。
各个业务部相当于交换机中的各个“单板”
，负责产品线的具体研发。
每个业务部又有分属的总体组，负责本业务部所涉及的所有产品的版本规划工作，为各产品版本的立项和规划负责。
总体组和总体部潜心研究华为各个产品之间技术点可重复应用的关系，各个版本之间的不同以及相互配合关系，起到了为各个产品线之间、各个产品之间进行知识融合的作用，可以极大地提高研发效率、减少知识的浪费、避免不同产品开发工程师之间因知识欠交流导致的闭塞问题。
这样的组织架构其实就是将“还原论”
的思维模型，映射到公司组织架构的具体体现，可以高效地将复杂技术划分为一个个相对简单的技术点，也就是完成了“组合创新”
至关重要的第一步：基本要素的拆解。
要素拆分完了，那么如何组装呢？
郑宝用在1995年给出的解答是：矩阵式研发管理。
熟悉项目管理的人可能对矩阵式管理并不陌生，公司内部项目经理这个职位，其实就是矩阵管理的具体体现。
但要注意，这件事发生在二十多年前。
那时候，绝大多数中国企业对于“矩阵式管理”
这个词，恐怕听都没听说过。
华为早期研发也是传统的线性架构。
一个项目经理带着几个工程师进行研发，项目经理对所有的技术和项目管理工作大包大揽。
这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。
郑宝用在C&C08交换机研发过程中，为了降低风险，在实践中摸索出矩阵式的管理架构，中研部成立后，他将矩阵式管理扩展到全公司所有产品的研发项目上。
中研部在新产品会战和重大研发项目上，也采取了综合的矩阵式运作，形成了大矩阵套小矩阵，以及叠加综合矩阵的一整套的矩阵管理和运作。
什么是大矩阵？
中研部在内部运作上，形成“M纵”
和“N横”
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