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这对于手下员工的管理啊，看来一定要给他们发清晰，不可含糊不清，模棱两可的指令，你看看，我年前的通知是这么说的，正常情况7号上班，但是如果谁要是有事的话，10号到也行。
这下子好了，7号只来了两个人，8号又来了两个，9号没有人来。
估计他们都准备要10号了，不过咱这话都说出去了，也不能怪他们啊，毕竟人家只是巧妙地利用了其中的漏洞，再说了，也没有影响多少事，一些重要的事我自己也就给解决了，所以就作罢吧2003年2月10日，礼拜一。
今天人终于到齐了，还有，就是英特利的nancy也光荣的加入到了我们的队伍当中，我们自然是要予以隆重欢迎的。
这是新年后召开的第一个晨会，我先是总结了一下去年的经营状况，然后提出了今年的业绩目标：d1000万。
很多人可能觉得我提出这个目标是不是有些好高骛远了，其实不然，坦白的讲，这个目标并不高，要是我告诉您，这只比去年高了150万，不到20个点而已，我想您就不会那么想了。
那我又为什么要这么保守，而不想着提高个300万或者400万呢？其实别人可能不知道，而我清楚的很，这当中的原因也很简单。
我认为，去年的业绩之所以那么突出，其中一个很重要的原因就是我接到了两张大单所致，光是那两张单就占了将近全年业绩的55，说是运气也罢，说是其他的也好，总之，我认为，不是说今年，就是以后，估计也很难能那么幸运的接到如此大金额的订单了。
事实如此，除去这两张订单，那剩下的这个空缺怎么来补上？另外，这是一个什么概念呢？为此，我给大家算了一个帐，根据我们的经验，正常情况下，一张中等大小订单的金额约在5-10万之间，也就是说，除了我们现在固定的re-order订单之外，那今年至少要能拿到50-80张新订单才可以保证完成任务，这平均下来，就是每个月4-7张。
这么具体的一量化，任务就很清晰了。
随之而来的就是巨大的压力，这让同事们有些顾虑，一个个大眼瞪小眼的都看着我不说话，我呢，也没有说话，而是先让他们根据自己分到的任务谈谈看法，先捋捋思路想想要怎么去完成，在此基础上再考虑需要公司提供什么样的配合，在实施过程的每一个步骤要怎么来规划，每个步骤又需要什么样的人员来配备等等诸位千万别以为我这是异想天开，毫无根据，随心所欲的就弄了个目标。
其实我对此是信心满满的，因为我心里有数啊，现在我们手中有多少客人谈的差不多，有哪些订单今年大概率会下来，还有哪些客户将会有什么样的进展，今年我们重点的产品范围放在哪里，客户的开发重点集中在哪里等等，这一切的一切都尽在我的掌控之中。
也就是说，在我的心中，是有着一张已经绘好了框架的蓝图，只是有些细节需要有人花时间来一点点的填充好即可。
但是，我要强调一点，那就是最终的成绩绝对不可能是光靠坐着等着就可以唾手可得的，而是必须要付出十二分的努力才行。
对于我来讲，必须尽快要在公司的管理上摸索出一套行之有效的，立竿见影的制度和方法，充分发掘出所有人的潜能和实力，否则未来的形势就不可能像我想的那么乐观。
以现在公司的实际状况来说，就面临着如下几个问题：1、人才缺乏，特别是不能，满足业务发展的需要；2、现有人员素质、能力和经验等欠缺，无法适应公司发展或新业务需要，而外部也往往很难能快速的找到合适的人才；3、因公司快速发展，业务变化较大，会导致人员不稳定，流动性大；4、随后后面不断的补充新人进来，会对老员工造成冲击，新人能否快速适应并融入团队也存在问题。
为此，我制定的对策如下：第一，就是要加大人才招聘的力度，并完善企业的晋升路径。
作为一家有着长远规划的企业，一定要为员工提供完善的晋升路径，满足不同员工的发展目标。
例如管理晋升路径：晋升路基层员工—主管—经理—总监……不过，一家企业的管理岗位毕竟是有限的，再说了，也并非所有员工都有意愿或者能力成为管理者。
因此呢，除了管理晋升路径以外，还应当为员工提供技术晋升路径，不同级别的薪水是与管理者相当的。
例如技术晋升路径：初级—中级—高级—专家……第二，完善激励措施。
晋升往往伴随着薪酬福利的提升。
如果员工晋升后，所获得的薪酬待遇与岗位并不匹配，则起不到激励作用。
因此，企业要将薪酬与晋升挂钩，不同级别的岗位薪酬的差距应当合理拉开。
如果薪酬福利之间的差别不大，同样也无法勾起员工努力晋升的欲望。
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同时，企业还需要注意，员工在不同的阶段，对于薪酬福利的需求是不一样的。
较低级别的岗位，可以通过工资提升起到激励作用，而更高级别的技术岗位或管理岗位，则需要通过分配公司股份、分红等薪酬福利，来体现岗位的重要性，不过，这是后话，以后再说，但是条文必须要出来。
此外，关于薪酬激励体系设计，总的原则是能力为上，业绩优先，赛马不相马，形成内部竞争机制，薪酬形式和激励方式多样化，标准公开、制度透明，人人都可通过优秀业绩获得高额薪酬，充分体现激励性、竞争性。
第三，就是要帮助员工制定成长计划。
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