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频繁变革会打破内外秩序
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变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点儿问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
对于已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。
今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构、稳定的流程，盲目创新只会破坏这种效率。
我们不要把创新炒得太热，我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程，要处理好管理创新与稳定流程的关系。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续；不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。
——摘自《华为的冬天》
任正非认为，所有的员工都不能站在自己的角度和立场想问题，而是应该立足于公司大局，从集体利益的角度出发做事。
因为没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革；如果不能正确对待变革、抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，华为一方面要求员工努力提升自己，一方面要求员工团结在一起提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己的部下有提升的机会。
通过这种方式，华为亦减少了编制，避免了裁员和压缩。
任正非表示，在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的利益，激发某些矛盾，希望大家不要发牢骚、说怪话，特别是干部要自律，不要传播小道消息。
每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，甚至也要把自己的家属管好。
一个传播小道消息、不能自律的人是不能当干部的，因为部下的许多事上司都知道，上司有传播习惯，同样会触及部下的利益。
因此，华为所有的员工都要自律，禁止小道消息的传播，并帮助公司防止这些人成为干部。
实达公司是20世纪90年代国内IT界的著名企业。
1998年7月，一次偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家，双方交谈甚欢。
经过麦肯锡的市场调研，实达高层决定做一个300万的咨询项目：建立高绩效的营销体系，对实达以往的管理架构进行全面变革。
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