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后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。
公司机关不要轻言代表总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。
——摘自《让听得见炮声的人来决策》
真正让听得见炮声的人（指一线营销人员）去做决策，是任正非这篇文章的核心。
在这次讲话中，任正非用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因，进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会，以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台沟通协调上。
而且，后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”
任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执着、充满**、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。
在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。
任正非说：“我要保证一线的人永远充满**和活力！”
对一线人员期望如此之高，源于华为客户至上的理念。
如今，华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是这样一步步建立起来的。
一架飞机正由纽约飞往洛杉矶，客舱里的一块镶板松动了。
镶板尖锐的突起划破了一位乘客的袜子，他把这件事情告诉空中小姐。
空中小姐手边没有工具，无法马上修理，于是她把这件事情记录下来，等到达目的地时再向联络办公室的人报告。
可是联络办公室里除了一部电话和一套对讲系统以外，也没有工具。
这时，空中小姐已经把问题反映上去了，在她看来，自己的工作已经算是完成了。
当天下午，报告被送至“相关”
部门。
半小时之后，该部门又将报告放在技术部一名办事员的桌上。
这名技术员不确定自己能否修复，但他并不担心，因为飞机此刻正翱翔在杜百克市（艾奥瓦州东部的一个城市，位于洛杉矶至纽约的航线中途）上方约3.1万米的高空中。
于是，他在一本皱巴巴的记录本上潦草地记上一笔：在可能的情况下进行修复。
可以肯定的是，他一定会修好那个突起，不过是在刮破另外10名乘客的袜子之后。
企业越大，组织机构就越复杂，问题向上反映需要经过层层系统，当领导者做出决策后，往往已经耽误了解决问题的最佳时间。
一线的员工往往更加了解问题所在，因为他们是真正的执行者。
企业想要确保执行效率，想要在第一时间解决问题，不妨多给予一线的人员做决策的权力，让真正接触“炮火”
的人来解决问题。
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