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虽然家族企业的管理一直是个难题，但是在我国一些私营企业当中，也不乏一些看透企业与家族之间关系的企业家，如牛根生。
自蒙牛成立伊始，牛根生就在极力避免企业的“家族化”
、避免让员工丢失归属感。
牛根生说:“我是举贤一定要避亲，如果我们把自己的孩子、自己的亲人放在企业里做，贤不贤，没法考核，是贤不是贤，是你自己认为的问题，还是社会问题，还是员工认为?所以是不是贤大家很难知道，但是不是亲，大家全清楚。”
为了提高员工的归属感，史玉柱采取了让多数员工参与公司决策的民主管理方式。
比如，史玉柱经常和自己的游戏研发团队一起玩游戏。
在《征途》的开发过程当中，史玉柱与游戏研发人员的分歧也不少。
意见不统一时。
史玉柱会和大家反复沟通。
在僵持不下时，便开会，使更多的人参与其中进行讨论。
在研发过程之中，征途网络内部形成了投票的传统，少数服从多数。
当初免费模式只获得了极少数的投票支持，而这其中有史玉柱自己的一票。
为了让大家接受《征途》的免费模式，史玉柱花费了至少3周时间。
史玉柱反复找团队沟通，每次感化一两个人。
在经过多次努力之后，团队终于有多数人同意了史玉柱的观点。
那是2008年2月的一个深夜，开完策划会议之后，史玉柱在会议室泡了一碗方便面，吃着吃着，史玉柱突然感触良深地对他说:“学锋你看，我们怎么过着这样的生活，要只是为了钱，我们用得着这么拼命么?但公司这么大，我们必须做到更好，不然对不起公司这么多员工和玩我们游戏的这么多玩家啊。”
“他和正常人也是一样的，但是一直没有机会休息，老板都这么拼，我们不拼好意思么?”
企业家最困难的工作，是让他的部属及员工凝聚于向心力，互相合作。
能够做到这一点，必定是同行中的佼佼者。
深得人心的领导者、经理及军事指挥官，都了解并且能够激励部属，为完成共同的目标而努力。
从心情上，很多人也许更愿意用亲近的人和喜欢的人；但从理智上，要用才能出众和勤奋敬业的人。
吸引到最优秀的人，事业才会发展壮大。
好员工就是能完成你交给他的事
史玉柱确定谁是人才的标准非常简单———办事成功率高的人就是人才。
“史玉柱只看他的成功率，不是谁会说谁就是人才。”
在他看来，如果让一个人连续做几件事，如果都成了，80％是有才的。
但是对于德，则是靠感觉，要5年才能看对一个人。
“德”
和“才”
只能选其一时候，史玉柱肯定选择“德”
。
史玉柱喜欢战术人才，不喜欢战略人才。
“战略人才多了，大家整天就会在一块儿夸夸其谈，不干实事。”
因此，史玉柱的方法是:选择战术型人才而非战略型人才，将他们放在领导岗位上，充分授权几个副总做好具体的日常管理工作。
史玉柱并不是一个喜欢亲力亲为管理公司的领导者。
他总是提拔“可信任”
的人来管理公司，“可信任”
的标准就是德和才。
史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资，每卖一箱脑白金，提成4％，省级经理用这4％给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。
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