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工资作为满足低
层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。
工资低的公司，即使企业文化搞得再好也难留住人。
对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。
因此，要将薪酬激励与内在的激励相结合，以获得更好的效益。
并且，善待员工才能留住员工。
没有一个员工愿意在一个刻薄、冷酷的领导者底下做事，就算是做也是应付罢了，不会投入全部的精力和心血。
中国有句老话叫:人心齐，泰山移。
这在企业界也是适用的。
企业家在经营人心方面如果能做到让员工满意，这样不但能产生强大的凝聚力，还能够提升企业的形象。
在一个企业的一次民意调查中发现，入职三年以上的员工在企业危难之时，可以奉献一年不拿工资的有80％；五年以上的员工可以奉献二年不拿工资的又多了8％，这足以表明员工与企业之间荣辱与共的深厚情感。
在巨人集团早期，史玉柱实行的是“军事化管理”
，要的是员工的绝对“效忠”
。
后来，史玉柱渐渐明白:大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。
虽然军人有对国家和民族效忠的义务，但员工没有对老板效忠的义务。
所以他会这样说:
员工对公司的贡献首先要在经济利益上体现，然后才是在个人价值上体现。
对普通员工，首先考虑其利益，然后才是社会价值。
1998年，面包车奔驰在珠海开往无锡的公路上。
史玉柱对20多个好长时间没领到工资的员工说:“等我有了钱，一定补偿你们……”
在启动脑白金项目的时候，史玉柱只借到了50万，但是，他干的第一件事就是先拿出5万元把拖欠的员工工资补发了。
史玉柱要让跟随自己辛苦创业的员工们都过上好日子。
史玉柱非常乐意看到员工拿得多，因为在巨人集团的工资体系里，员工拿得越多，证明他对企业贡献越大。
脑白金销售渠道上有8000多名员工分布在全国1800个县，各地办事处300多个。
这么多的员工，史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工
资。
其他人的工资怎么办?
每卖一箱脑白金，提成4％。
之后省级经理用这4％给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。
市级办事处向下也是如此。
管理营销费用也是一样:每卖掉100箱，就提成2万元，作为营销费用。
推销员的费用都给报销，但省下来的钱是你自己的。
脑白金时期，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候给几千元的奖金。
待遇方面，脑白金时期史玉柱的做法是:重点技术人员不受公司级别制度限制，只要技术能力强，就会付出高额报酬。
后来，做网游时，史玉柱将这套模式运用到了游戏团队中，他说:游戏团队的薪水我不管，由管理层定。
工资是一事一议，开多少钱评估一下，值得就给，不受任何制度等级限制。
……史玉柱要让研发人员感觉到，征途网络给他们的报酬绝对是在整个行业居于前列的。
在《征途》开发过程中，史玉柱出手颇为大方，给整个研发团队开出了很高的工资。
史玉柱还指出了网游行业的弊病。
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