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我们向来只把国际快递巨头或“四通一达”
视为竞争对手，进行简单的动态信息摘录，对经营决策几乎起不到任何辅助作用。
事实是，在不同的市场分层中，我们面对的是不同的竞争对手。
以重点大客户开发为例，我们发现国内大型企业的物流和快递供应商往往是一些小公司、货代公司，他们在客户处拿到了“总包”
业务量，再把部分甚至大部分业务“转包”
给顺丰，这些公司的服务其实是在向客户提供“解决方案”
，靠大脑吃饭；顺丰则不幸沦为搬运工，靠体力吃饭。
我们在目标客户、目标市场上的竞争对手究竟是哪些公司，他们的报价、运作、服务、管理是怎么样的，客户为什么会选择他们而不是我们，这些问题都是需要去深入了解和分析的。
我认为解决的方向是：
1.建立广泛了解客户需求，及时满足客户需求的工作机制。
十几万员工就是顺丰的眼睛和耳朵，倾听顾客的声音，管理层则要倾听员工的声音，使好的想法变成新的服务、更好的服务。
2.要以提供“一揽子解决方案”
为目标，为大客户提供一站式的服务，改变客户结构，丰富产品服务类型，让大客户的收入贡献成为收入结构的主体，而不是把需求还给客户、交给竞争对手。
参观新加坡横河电机的经历让我们很多同事感到震撼和启发：从完全定制化的需求出发去拉动生产是可行的；在标准化的平台上是可以实现定制化的服务的；为客户提供定制化服务并不是对员工素质提出了超高的要求，而是要在系统集成、流程设计、企业文化上下功夫。
3.要以为客户实现价值来检验我们的质量管理，不能再像过去那样把质量管理简单地等同于失误率指标，而要从客户需求出发，以提升管理质量为手段来实现质量的提升。
三、“顺丰能力”
未能创新转化为“顺丰机会”
。
1.强大的营运能力未能转化为市场份额。
公司的营运优势（如时效管控处于行业领先，庞大营运资源衍生的终端配送优势等）没有整合、提炼成解决方案，去迎合客户需求。
以时效为例，某大型B2B客户同时选择联邦和顺丰为物流供应商，主要考虑“顺丰没有时效承诺而联邦有”
，但使用中客户却发现其实顺丰的时效比联邦更快。
这种例子还有很多，一方面我们自上而下推动非常费力，不知道能卖给谁；另一方面，大量客户为需求苦恼，却不知道“顺丰有”
或“顺丰可以有”
。
2.没有基于品牌优势创新服务模式。
顺丰经过多年积累，在客户中建立起可信赖的品牌形象，我们的品牌是有竞争力的。
以“特色经济”
代购为例，客户在选择这种服务的时候，顺丰不单是可信赖的运输途径，更是为客户选购并对产品品质做保证的可信赖品牌。
由此不难想象品牌价值在快速消费品市场为我们带来的巨大潜力。
3.没有通过服务创新去建立与客户“血肉相连”
的关系。
现阶段国内客户对服务创新的需求并非高不可攀。
我们如果能在现有能力基础上做小幅度的改进和延伸，就可以率先令客户满意，提升客户粘度，与客户“血肉相连”
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