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战略定位：具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商。
所谓中小型工程机械，是指6T以下的叉车、小型装载机和滑移式装载机等产品。
所谓具有竞争优势是指：价值链各环节无明显“短板”
，有个别突破、但非领先；品牌有一定的知名度，技术上有相对优势，保持产品差异化；管理基础较好，员工队伍相对合理。
所谓提供商，是指掌握自身品牌，能控制外协，并能为客户提供系统产品和配套服务。
由于整体上SG公司仍然处于严重亏损状态，要达到有一定的竞争优势首先要扭亏为盈。
针对上述战略定位，我们明确提出了配套的细分定位，包括市场定位、客户定位和产品定位，相应的竞争策略也随之成型。
（1）区域性市场
放弃全国市场的规划布局，集中资源主攻周边省市的主要市场，抓住区域性、专业性更强的展会，做好重点突破和配套服务。
（2）中低端客户
既然设备工艺、产品质量无法与一流企业相抗衡，在客户定位上应以中低端客户为重点，他们对价格敏感，对品牌附加值不太在意。
（3）差异化产品
临近地区已形成了一个纸板纸箱生产的产业化集散市场，需要门架起降高度为3.3米的叉车，但当时国内叉车配置均为3米。
SG公司抓住差异化产品重点开发，长期设立售后服务机构，并推出叉车租赁业务，取得了明显效果。
（二）组织变革
虽然农用三轮车的前景并不乐观，企业在感情上却难以马上关闭，何况原破产企业还遗留下大量配件和半成品。
另外，国家对三轮车开始实行准入制度，并加大对支农产品的支持力度。
在产品产业多元化何去何从面前，“三轮车情节”
成了争执不下的焦点。
为了让事实说话、让市场选择，我们围绕着战略定位设计了相匹配的组织模式：在规范法人治理结构、提升职能部门基础上，全面推行以产品为主线的事业部体制。
1.事业部划分方式
从公司现状出发，设立三轮车、叉车、装载机和汽车配件等四大产品事业部，负责相关产品的开发设计、市场营销与售后服务；生产资源集中在制造事业部，按订单要求向各产品事业部提供相关产品。
另外，设立采购事业部，统一负责物料采购和仓库管理；设立公用事业部，全面承担水电动力、食堂后勤和物业管理工作。
2.内部市场交易体系
各事业部向公司本部交纳管理费（按销售额的一定比例计提），用以维持公司职能管理部门的正常运转；公司本部各部门、各事业部向公用事业部交纳服务费（按编制“人头”
缴纳）；制造事业部、各产品事业部向采购事业部交纳采购代理费、物料仓储费，分别按采购额或仓储余额的一定比例计提。
各产品事业部与制造事业部之间的产品交易结算，是内部市场价格体系中最重要、也是最困难的焦点。
最初，很多人坚持按“完全（标准）成本法”
计算，即以制造事业部实际发生的各项成本费用合计，以成本价向各事业部提供产品。
实践中很快发现“成本法”
行不通：一方面，企业设备老化、工艺落后、员工素质不高，且制造事业部有虚抬成本的主观动机；另一方面，各产品事业部产品型号多、工艺不成熟、订单批量小。
最后，SG公司不得不接受咨询团队提出的“比例切割法”
，即在参考产品市场毛利空间的前提下，在各事业部讨价还价的基础上，最终由公司本部“硬性”
确定各产品事业部与制造事业部之间的收入切割比例，以体现公司经营的战略方针。
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