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更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”
的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。
通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。
随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。
韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。
然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。
就这样，短短的5年间内砍掉了25%的企业，裁减了10多万份工作。
从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000左右。
在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。
而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。
韦尔奇解散了这些“群”
和“部”
，消除了组织上的障碍。
现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。
他称这项策略行动为“减少层次”
，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。
“减少层次”
这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。
更是他敢为型性格的体现，不用说，改革之初他需要面对多少压力。
克服管理层的官僚主义也是韦尔奇大力改革的目标之一。
经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。
过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。
现在公司财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把两个月的数字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”
——如存货、应收账款、现金流动状况等。
财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。
进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。
从1989年到1993年，公司的职工人数从29.5万人削减为22.5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁·玛丽埃塔公司合并了。
韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和惟一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。
杰克·韦尔奇采取的经营策略和创意数目之多，在美国的首席执行官（CEO）当中是无人可以与之匹敌的。
当然，这与他的性格是相关联的，他善于进取．也善于付于实施，敢想敢为，决不屈于任何压力，更不拘泥于满足于现状。
通用的这一切成就难道与书尔奇的敢为型性格无关？若他柔言寡断，他的改革肯定会中道崩溃，只有他敢想敢做、开创进取，用非凡的意志和毅力才能造就今日之通用。
对比一下可以发现，他的这种领导风格，其实带有诸多的“獒王风格”
。
这种两个不同生命族群的不约而同，应该带给我们诸多有益的启示。
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