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的办法——意指某一级的职位实际上已能发挥企业家精神和革新创造精神。
美国联合航空公司的1900多名“台站经理”
就有比较多的自主控制权。
对他们的考核也不是包罗万象的“全面成绩”
，而是只限于他们能够控制的几项指标。
国际商用机器公司、数字设备公司的所谓有限自主权职位是推销员，但它们的推销员不只是推销，而且是为顾客解决问题的服务人员。
这些推销人员不仅同客户的采购部门打交道，而且直接同工作现场的操作人员接触。
明尼苏达矿业公司甚至被人称为“推销员”
的公司。
这些公司让推销员们有充分地施展自己才能的余地，而最大的得利者自然是公司自己。
在我们看来，让这样一种下放自主权的办法发挥作用必须有一个前提条件。
但这个条件相当不容易做到。
这就是根据公司的需要重新教育各级经理，使他们“社会化”
，相信他们自己也应是人才，是改革者，敢于放手，但同时又要求他们在必要时对事情保持实质性的控制。
大多数公司无法理解比“权责一致”
之类陈旧过时的老调稍微复杂一点的概念，让他们把握这种双元性质的任务是很困难的。
许多企业常常被常规、传统所束缚，这严重制约企业的发展，特别是妨碍着人才的存在和发展，企业家要真正保护“出头鸟”
，必须设法建立某种极其微妙、极其精巧、既不失控又不扼杀人才的管理体系。
“世界上最受尊敬的企业家”
艾科卡原来是学工程技术的。
1946年在罗切斯特卖卡车时是个自命不凡的小伙子。
1956年，刚满30岁的艾科卡打入了美国人称为“神童”
的福特汽车公司，在董事长罗伯特·麦克纳马拉手下工作。
那时，艾科卡的非凡的管理才能已崭露头角，此时福特汽车公司的推销工作已处于一个非常困难的时候，罗伯恃·麦克纳马拉毅然决定把他召回总部任销售部经理，这使艾科卡身上潜在的销售工作才能得到充分发挥。
那年上半年，艾科卡为“福特”
的买主们制定了每月归还56美元的信用计划，其后便把注意力集中在轿车“猎鹰”
破年销售41.7万辆的销售纪录上。
两战告捷后，罗伯特·麦克纳马拉看到年轻有为的艾科卡在销售方面的卓越才干，于四年后的1960年，推举他为公司“轿车”
部经理。
1970年底，白手起家的艾科卡终于靠自己的才干爬上了这个家族企业总裁的高位。
在他就任总裁的8年时间里，为福特汽车公司净赚了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。
罗伯特·麦克纳马拉起用艾科卡的事实，充分说明采用取长避短的用人原则，给企业带来的好处是难以估价的。
好的领导与优缺点同样显明的人才的关系是相互依存的，就像牧人之与藏獒。
从以上例子中我们不难看出，任何人才，其实都不是全才，自命不凡的人也肯定有缺点，能够让其过人之处发挥过人的作用，目的也就达到了。
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