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到那个时候，我们管理全球GDP的规模，将超越历史上任何一家软件公司。”
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“同志们，革命尚未成功，大家还得加把劲啊，哈哈。”
张伟顺势举起了拳头，兴奋地在桌上猛地砸了下去。
这一拳头，这番话像是一剂强心针，让在场的人都感到一种参与历史的战栗感。
这种从20亿到100亿，再到全球版图的宏大叙事，是任何大厂的高薪都无法给出的“个人成就感”
。
当然前面那些大厂挖人的事，早就被抛到九霄云外了。
接着又是几个产品线负责人的汇报.....基本都在按照计划推进，全公司的人都相互横向、纵向掌握了信息，方便自己部门的安排，和配合。
下一位汇报的是岗位智能OS的BP，上台时脸色有些难看：“目前上线了19个岗位。
除了客服智能岗销售火爆，其他岗位的推进……非常不理想。
老板，我们发现了一些人性的阻力。”
张伟微微眯起眼：“说。”
“岗位智能本质上是用提高效率的方式减轻工作量，第一次把‘工作技能’从‘人’这个容器里剥离出来了，其本质是抢打工人的饭碗。
虽然CEO们对此非常狂热，但在内部推行时，阻力很大，有些中层管理为了保住下属，故意在测试数据上造假。”
张伟沉吟片刻，敲了敲桌子：“这个问题很典型。
人性是不能对抗的，只能顺应。
不要打‘替代’的旗号，要打‘赋能’的旗号。
比如把功能打碎，塞进现有的社交SRM里，搞‘静默捆绑’，我们要让打工人发现，用了这个工具他能早点下班，而不是用了这个工具他就得失业。
未来这个产品的调整策略，不要明目张胆地卖‘替代方案’，要搞‘润物细无声’，这个会后我和CRO团队先商量下，你先拆碎了，先把岗位往具体产品里塞。”
张伟的这种搞法，让在场的人再次领教了张伟的商业手腕，好产品，也需要有好运营，这叫好马配好鞍。
随后，销售BP上台汇报市场的情况：
“社交SRM客户突破了260家，用户到达25万家，供应商用户遍布21个国家。
‘主脑座舱’总客户数突破5000了，用户8万，遍布31个国家。
但....，我们发现主脑座舱80%的买家还是‘创二代’或者‘新生代’CEO。
而在那些市值千亿以上的、或掌权十几年的老牌CEO圈子里，反馈非常微妙。
他们非常关注这个产品，甚至为了留下我们试用的VR设备，直接私人掏钱购买VR了，但这个群体下单购买主脑座舱却相对少很多。”
“他们留下了VR，却没买系统？”
张伟失笑，“有意思。
这群老江湖......，有意思.....，”
张伟捎着沉思，
“.....咱们这个‘主脑座舱’的产品，这样看来.....对于这个群体的CEO，应该碰到了他们的‘痒点’或‘痛点’，但是还不够痛，........或者是我们的‘主脑’触碰到了他们某些不可言说的困惑.......。”
张伟转身，看向小田，“下周我出差，去机场店亲自蹲几个小时，跟那些老家伙们聊聊。
我倒要看看，他们在犹豫什么........，这帮老狐狸离......签单，应该就差临门一脚了......，嘿嘿！”
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