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把自己认为很有希望签下来的单子，按照关单计划，成体系的运作自己的单子。
后面每次周会汇报时，首先是销售漏斗的情况，然后就是最有希望3个单子的，关单计划。
这个机制一建立起来，二位销售，把自己的商机一梳理，就发现，好几个自己认为很有希望的单子。
完全不是那么回事，还早着了，只是客户和自己对接的人，很积极。
造成了一种马上要签单的假象。
连决策人都没见到，ceo系统演示都没做。
离关单还早着了。
而，有几个单子，因为都推进到ceo了，但是ceo本来很忙，反应不及时。
销售反而认为还早，其实就差最后临门一脚了。
是需要重点推进的，可能此时需要叫上张伟，去射最后一脚。
现在销售虽然只有两人，但是构建起的，机制相对却是最完善的了。
张伟对这块最不熟，反而要最先，建立到最好。
其他智能体的小系统，可以马虎点，自己能三下五除二可以搞好，销售这个需要靠时间、靠概率、靠机制堆出来的。
售前申请表、销售漏斗、销售首次拜访方法论、首次售前方法论、关单计划。
这样搞下来，任何一个销售，只要按照这5套‘拳谱’打下来，至少能到80分，剩下的20分，就看他的销售天赋了。
如果有这5套拳谱为基础，还搞不到80分，那么这个销售，就该淘汰了。
同时，张伟为了，让销售体系，能完成自我驱动，还设计了‘销售提成’机制，kpi机制。
销售是全公司的动力系统，确保这套系统要绝对的高效稳定，才行。
小系统建立好后，又进入了下一轮的人员扩张。
分别让，两个销售，各自招了一人。
张伟又找来了，以前自己sap项目带的2个研究生，一人负责把4个交付人员管理起来，把交付方法论构建起来。
1个口才比较好，临场反应快的，和张伟搞售前。
张伟的人员，总共来到了26人了，每月的开支，来的了38万了，现金流还够1年5个月。
张伟这个‘横竖纵企业智能体’，张伟的第二个产品，终于可以蹒跚的，自洽的跑起来了。
，！
‘发动机’销售驱动售前，然后他们两个部门合体驱动交付，这三个部门合体驱动后面的产品、研发，小玲保障整个后勤补给。
除张伟，每个人，在这个智能体里，都有属于自己的固定岗位，固定职责，固定kpi或者okr。
为了确保这个智能体，各个系统间，能够融会贯通为一体。
张伟设计了类似“售前申请单”
这种跨部门的驱动体系，5种。
其次每个部门内部，为了强化其内部的战斗力，张伟也设计了，类似函数商城、售前方法论、销售漏斗等有12种。
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