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§不要被权力束缚
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要做大公司，掌权是个技巧和艺术问题。
对掌权者而言，始终把权力捆在自己身上显然是错误的，因为高明的授权法是既要下放一定的权力给部属，又不能给他们以全受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。
若想成为一名出色的成功管理者，就必须深谙此道。
一个成功的管理者应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”
，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。
正确的授权做法是：
1.择人授权
即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。
对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。
同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。
对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让黏液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
2.当众授权
当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”
的现象。
3.授权有根据
管理者应以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权，这具有三大好处：一是当别人不服时，可以此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，看似尊重，实则用麻烦管理者的办法讨好管理者；三是避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
4.授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回
如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生管理者放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受管理者信任，有一种被欺骗感。
因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。
5.授权不授责
组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。
因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立，而授权对于管理者来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。
在这种情况下，管理者授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为，因此，授权后，当被授权者将事情干得好时，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理者应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。
6.授权有禁区
尽管从某种角度说，管理者能够授出的权越多越好，但并不等于说管理者将所有权都授出去而自己挂了空衔最好，如果这样，公司就没有必要设立管理者了。
在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。
一般来说，授权的禁区有：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤销决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。
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