天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
作为这些创新的结果，TRS的纯收入在1978年至1987年10年间增长了500%，年均为18%。
公司的发展超过了许多所谓的高科技或高增长企业，如果以1988年的收益增长28%计算，它也超过了低增长但高收益的企业。
2.与雇员结盟：查克.特罗布里奇与鲍伯·克兰德尔在柯达公司
伊士曼—柯达公司于20世纪70年代早期进入衰退行业，致力于平均销价在60000美元左右的高技术含量的复印机生产。
到了下一个10年，这项业务的年收入已达近亿元。
而恰在此时，公司却陷于生产成本高、利润难求、问题成堆的困境。
1984年，柯达公司不得不注销了4000万美元的存货。
绝大多数员工都清楚公司存在着问题，但对于如何解决问题，彼此间却很难达成协议。
这种情况下，出任公司于1984年设立的复印机新产品部总经理的查克·特罗布里奇（bridge）在其上任的前两个月里，会晤了部门内部几乎所有的关键人物，以及公司内对复印业务关系重大的其他部门人员，其中之一就是鲍伯·克兰德尔（Bob Grandall）——对复印业务至关重要的设计和制造部门的主管。
特罗布里奇和克兰德尔对于设计和制造部的远景目标是单纯的：具备世界级水准、少一点官僚、多一些分权。
然而，它很难被贯彻下去，因为，它与以往的观念（不仅在复印机产品部，而是包括全公司）相差太远了。
于是，克兰德尔建立了诸多的机制以强调新的目标并努力与人们依此结盟：每周围绕自己的12份报告开会，每月开设由其部门不同成员参加的“复印机产品论坛”
，对近期的改进和新设计进行讨论以期取得更好的结果，每季举行“部门情况”
会议，届时，各部门主管将与部门内每一位员工面谈。
每月一次，克兰德尔与向其汇报者将会见80～100名部门内员工，探讨任何他们乐于讨论的事。
为了与其最大的供货者——柯达仪器分部（其用以设计和制造部件的1／3由该分部供给）结盟，克兰德尔及其经理们每周四与该部门的高级管理层共进午餐。
近期，他还创立了“商务会议”
制度，其间，他的经理们将就某一特定话题，如存货或中心计划等会见12～20人。
其目标在于，使属下的1500名员工每年至少有一次能参加上述接触的机会。
特罗布里奇的这项工作中则包含着书面的内容。
一份4～8页厚的《复印机产品杂志》将每月一次送达雇员手中，其中，一个被称之为“对话”
的栏目为每位雇员提供了向克兰德尔及其高层经理提出任何问题并保证得到回答的机会。
在书面对话中，最具可见性和最为有力度的，则是那些图表。
在靠近咖啡馆的一个主大厅里，与各个艰难的目标相对照的有关每一产品的质量、成本及运输问题的图表悬挂其内，另有100份缩小的这种图表挂满生产区的各个部分，用以向特定的员工群体汇报有关的质量水平和成本状况。
6个月乃至1年以后，这一加紧结盟的结果渐渐地显示出来。
所有上述举措使公司的目标显得更加可信，进而团结了更多的人参与其中。
1984～1988年，一个主要产品生产线的质量几乎提高了100%，每单位产品的缺陷率由原来的30%降到了0.3%。
3年后，另一产品线的成本下降了24%，运输计划的产品由1985年的82%升至1987年的95%。
在1984～1988年，存货下降了50%多，且产出量依旧在增长。
而公司的生产能力以每单位制造工人计算，1985～1988年也翻了一番多。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！