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——摘自：任正非在2006年年中市场工作会议上的讲话
华为公司于1997年开始与合益咨询公司（HAY）合作，初步建立了职位管理的概念，强化了对评价标准的定制，在绩效考核中更加突出责任导向和结果导向。
直至今天，华为公司的整个评估要素仍旧围绕这两点来开展，始终强调责任，始终关注结果，并且通过人力资源政策的落实，建设公平合理的回报体系，让员工形成“绩效好自然回报好”
的心理定式，引导员工淡化对分配的关注，聚焦在生产上。
华为公司关注的是什么样的“结果”
？任正非指出，在这个问题上，华为公司曾经走了弯路。
“我们公司在前面二十年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。
但是现在我们正在发生改变。
我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。
如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。
以利润为中心一定是我们的最后的目标。”
因此，在今后的考核过程中，华为既不单纯考核利润，也不能光看现金流，而是以利润为中心，关注销售收入与现金流的“三足鼎立”
，从而确保公司能够生存发展。
以责任结果为导向，就要严格遵照考评制度的规章制度办事，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。
任正非补充道：“你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定，给予你高待遇：我曾批评中研部多次，在价值评价上有问题，老是在技术上给予肯定，而不在管理上给予肯定。
管理上不予肯定，你怎么能够肯定更改一个螺丝钉、一根线条就应给予高待遇？如果更改一个螺丝钉、一根线条不给予高待遇，而对那些别出心裁，只做出一点没有突出贡献的东西的员工，你却认为他能力很强，给予他高待遇，这种价值评价颠倒就必将导致我们公司成本增加，效益下降。
所以我们要通过价值评价体系把好的优良作风固化下来，使之像长江之水一样奔流不息，这将使我们走向光明的未来。”
在考核责任结果的基础之上，也要将被考核者的奋斗精神纳入参评的指标之中。
华为公司宏观管理的指导原则中就明确规定：“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作与工作能力的一种例行性的考核与评价。
工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。”
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