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我们自己的年轻人其实悟性好，**也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。”
对于自己的年轻人任正非更倾向于采用黄埔军校和抗日军政大学的管理模式：
第一，集中于痛点的短训。
短训基于公司所处的商业大环境与行业特性，瞬息万变的大局决定了培训的内容不可能过于系统，否则培训还没结束，时机已经流失。
因此，唯有基于痛点的突破式短训才能取得较好的效果。
培训完成，立马上战场实践。
为了保证短训效果，授课教师都是具备一线作战经验的业务骨干精英。
由华为大学牵头的高研班、青训营、“登舰”
研讨，乃至一线自行组织的研讨培训，都是华为公司短训班的代表。
第二，敢于实践。
任正非认为，将军一定是在战场上打出来的，而不是在试卷上考出来的。
黄埔军校和抗日军政大学的时代之所以能够量产将军，其主要原因就是其身处战火纷飞的年代，不缺实践的机会。
公司的战场就是项目的交付，战绩就是交付的结果是否让客户满意，是否给公司创造了可见的效益。
这相对于真实战场“成王败寇”
的理念。
任正非认为，在商业战场上，要秉持“打了胜仗就是将军，没打胜也是英雄”
的理念，为所有战士创造宽松的奋斗氛围。
第三，总结分享式的自我提升。
生产力逐步提高的一个特性就是社会分工的逐渐细化，而逐渐细化也带来一个现实的问题，就是工匠的手艺渐渐集中于一项细微的事情上，精湛的技艺依靠大量重复完成一件事情来达成。
这个过程与华为公司“一专多能”
的人才导向相违背。
因此，任正非倡导员工进行总结分享，在去粗取精中不断自我批判，培养良好的学习习惯。
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