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2013年，华为公司在历史的奖金分配方案基础上，正式开始了获取分享制的奖金优化思路，薪酬架构的设计参考了业界标准，使各种激励要素回归本质，形成了清晰的从价值创造到价值分配的物质激励导向。
华为公司还决定，在未来的激励方案中，要着重加强物质激励和非物质激励的协同效应。
任正非指出：“我们要建立一支强有力的，能英勇善战，不畏艰难困苦，能创造成功的战斗队列，而不是选拔一个英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队。
我们的目的，不是为好看，而是为了攻山头。
我们的岗位责任、薪酬待遇，要服务于我们的业务发展。”
华为实行“获取分享制”
的薪资制度，目的就是为了导向冲锋。
任正非希望借此来创造一种激励机制——让公司所有的优秀人员都想到子公司去奋斗，而不是留在总公司坐享其成，最好还能把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。
具体的做法是：只抓前面那一小批人，后面的不要花太多心思去管。
跑在前面的那批人，只要对他们的激励到位了，剩下的人就会前仆后继去跟上，在这个动态的过程中，整批队伍都得到了锻炼，使得战斗力越来越强。
这种差距是如何被拉大的？任正非分析道：“我们应让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台；要使一线作战平台的升职升薪速度，快过二线管理平台。
我们率先推行一线作战平台，统一奖金评定，继而统一薪酬评价，从而使所有人为成功努力。
没有成功，任何人都不可能得到什么。
角色的不同，是为成功的贡献不同，而不是游离成功之外。”
在整个过程中，任正非还强调要从大局和整体的角度来看待这一问题，即使个人再优秀，团队成绩平平，也不能予以赞许，目的在于不能强调败军中也有优秀分子的说法，否则就有人不全力以赴为成功努力。
“获取分享制”
除了能激励员工为自己的收入而奋斗之外，还能有效节约公司的成本。
实行获取分享制，意味着公司的每块业务、每个区域都形成了一套自我约束机制，项目费用包括成本，都拆分到了各个组织的手中。
作战部队赚不到钱就没饭吃，只要坚持这个原则就可以了，至于是提高效能还是降低成本，这个都交给作战部队自己去考虑。
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