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2002年6月7日，任正非宣布将“强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍”
作为公司发展的指导方针，华为至此也进入了“优胜劣汰”
的时代。
关于这一全新的战略，任正非强调了三个点：第一，要贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工；第二，将落后的员工淘汰掉是为了保护优秀的员工，为的是最大限度激活整个组织；第三，末位淘汰永远不要停止，只有不断淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。
“活力曲线即强制淘汰曲线。”
任正非举了GE（通用电气）的例子来说明强制淘汰的必要性：“GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。
GE活到今天得益于这个方法……”
然而，先进的制度必然是一把双刃剑，在企业对员工的考核体系不科学、不健全的情况下，仅靠“末位淘汰”
去指望保持公司健康高效运转，无疑是刻舟求剑，反而可能造成“劣胜优汰”
的局面出现。
例如，在某类岗位中现有职工的工作表现和业绩呈现整体突出或整体较差的情况下，极有可能出现一些优秀人员被淘汰，或一些不合格人员却被继续留用的情况，容易将管理效果引入良好愿望的反面。
其实，包括贯彻“末位淘汰制”
的华为也认为，末位淘汰制更多地要从定性的角度去考量，而非定量，即应按标准淘汰，而非按比例淘汰。
华为的末位淘汰制度早期是跟GE学的，任正非早期曾在一次讲话中提到“每年华为要保持5%的自然淘汰率”
，但后来就没有再提及，而且据华为内部员工透露，华为的年度自然淘汰率一般保持在2%以内，并没有达到5%的程度。
由此可见，华为也并不提倡按比例淘汰。
任正非强调，在华为的鼎盛时期，所有的中高层干部都要学会经营组织，用组织行为推动进步，增强组织弹性，其中的一项内容就是进一步完善组织的考评标准。
“我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。
我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略的、虚的、无形的结果……如何包容那些迟发的天才，是一件更难的事情，不然你怎么会是领导人物呢？……我们要去除不能为客户创造价值的多余动作，我们要警惕‘劣胜优汰’。”
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