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实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动**的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。
因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分强调过去的行为习惯。
此外，基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法，他们假设部门的职能是稳定的，工作内容也是固定不变的。
其实，无论是业务部门，还是支持部门，随着企业战略的不断调整，其绩效目标也是不断变化的。
那么，如何解决绩效目标和战略目标的脱钩问题呢？我们可以从平衡计分卡中寻找解决思路。
如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。
如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。
对企业战略而言，也是这个道理。
中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来。
平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。
这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。
以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落实。
平衡计分卡中的因果链有两层含义。
一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链，即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效。
另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链，是通过从员工学习与成长到财务四个角度之间的层层递进关系来实现这个价值定位的。
平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。
如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就会制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。
当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。
同时，要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。
战略最主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。
绩效目标的设定也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是保证战略性绩效目标得以实现的举措。
总之，无论是关键绩效指标，还是平衡计分卡，都倡导战略性绩效管理体系的设计。
作为“战略性”
的体现，最为重要的就是绩效目标和战略目标的紧密结合。
这就要求我们务必做到两点：
其一，我们要善于跳出“零和”
的圈子，寻找能够实现“双赢”
的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩；其二，有必要让员工看到自己的劳动成果，及时与员工分享成功。
这种成功不只是给员工带来经济上的利益，也会激发员工的潜力，鼓励员工持续追求进步的动力。
目标能否实现要看你能否做出积极的引导
一个团队在制定目标时，首先一定要有最终目标，例如成为世界一流团队，但同时也要有阶段目标，例如在某一时间内完成怎样的成绩。
当目标被清晰、合理地分解以后，其激励作用也就显现了，每每员工实现一个小目标，他们都会得到一个正面的激励，这对于培养员工工作信心的作用是非常巨大的。
曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10千米外的3个村子行进。
甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。
这个组刚走了两三千米时就有人叫苦了，越往后人们的情绪越低落，溃不成军。
乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时。
这个组走到路程的一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”
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