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，一般级别的管理人员要晋升到部门总监职位，必须达到4级管理者任职资格标准；而要担任公司副总裁以上职位，就必须达到5级管理者任职资格标准。
这就促使所有华为人员衡量自己的职业化能力与任职资格标准之间的差距，不断追求缩小差距。
通过任职资格标准的牵引和培训学习的推动，华为得以将员工的职业化能力向着世界级企业所需要的高度推进。
管理智慧：
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
8.高效管理——全球化企业的必经之路
从1998年华为进入海外市场以来，在海外的销售额就一直呈现出几何倍数的增长趋势。
1999年，华为海外业务的收入占总营业额的量还不到4%，但到了2008年，这个数字竟然已经超过了75%。
截至2008年，在全球范围内，华为已经成立了22个地区总部，区域运作模式也已经基本成型。
其实，这也是华为海外市场订单不断的主要原因。
如果不是阿朗、诺西重组，华为早就已经进入全球电信设备市场的前三名了。
此外，早在1998年，华为就开始了与IBM的深度合作，完成了从产品到市场的流程管理，这也是华为从电信设备制造商向整体解决方案提供商和服务提供商进行转型的标志。
对每个企业而言，其发展机会都是均等的，唯有较强的竞争力才是企业的真本事、真功夫。
面对市场激烈的竞争，唯有加强自身企业的高效管理，才能使企业发展地更快、更好。
任正非在大学里学自然科学的时候，利用课余时间阅读了大量关于哲学、逻辑学一类的书籍，不仅使自己掌握了西方的科技知识，也接受了西方的不变式还原法的思维。
任正非从重庆邮电大学肄业后便进入了军队，成了一名战士。
因为他西学学习得很好，他在军队中搞的技术发明创造，曾两次填补了国家空白，是一个优秀的科技型人才。
在他领导的集体中，几乎每年都会涌现大批战士立集体二等功、三等功。
这表明，任正非不仅仅是一个技术型人才，也是一个具备组织管理能力的管理型人才。
到目前为止，世界上最有效率的组织就是军队了，任正非就是在军队中学会了如何管理一个高效组织的。
其实任正非带领着华为，就像是带领着一支军队。
任正非经历住了种种考验，在他创业之初就为华为定下了明确的目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗争。
企业在研发过程中，高效与高质量一直都是一对解不开的矛盾。
有人说，为了保证质量，就必须建立一套高质量的研发管理流程。
也有人认为研发项目本身就是一个长期见效的工程，如果对其加以限定，就一定会使这个原本就不快的过程更加缓慢。
现如今，市场的竞争如此激烈，如果不能够赶在竞争对手之前将新研发出的项目推广出来，不仅会使前期的投资血本无归，还有可能导致企业就此消失在市场之上。
2004年12月8日对于华为是一个重要的日子，这一天，欧洲市场传来了一个消息：华为将为荷兰移动通信运营商Telfort建设第三代网络。
此次，是华为与欧洲合作的首份合同。
在这一次交易是，华为成为全球规模的移动解决方案供应商，这也标志着华为向前迈出了一大步。
在经过大半年之久的厮杀中，华为分别击败了爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际化的设备供应商。
其实最终使Telfort选择华为的重要原因就是华为的欧洲业务研发中心可以较快地响应Telfort业务定制的需求，从而能够对Telfort更好地实现灵活的差异化竞争提供一定的帮助。
可以说，研发的快速反应能力已经成为华为海外市场的制胜法宝。
高效研发的过程可以带来一定的收益，比如研发出更适合市场的产品，增强产品的市场渗透力，减少资源与人力的浪费等。
总之，高效产品的研发过程成功化解了高效率、高质量这对看似而非的矛盾，并对企业带来了一定的优势。
企业想要快速地提高其响应能力，除了要做好研发管理之外，更重要的是高效产品的研发，这是企业实现快速响应市场所不可缺少的法宝。
管理智慧：
所谓“高效”
，就是要在不断发展的基础上做到省时间、节能量、低成本、高效率……要做到这些，企业就必须具有一个良好的领导人，以领导自己的团队在前行的道路上乘风破浪、披荆斩棘。
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