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第二张，是项目清单和进度：四个已签约客户，三个金融行业，一个互联网行业；
其中第一个项目已经完成交付，客户验收评分9.2分（满分10分）。
第三张，是财务数据：四个项目总合同金额1.6亿元，平均毛利率42%，净利率31%；
第一个交付项目回款周期47天，远低于公司平均水平。
“各位董事，”
陈默开口，“‘军团模式’的核心思想很简单。
那就是针对一个垂直细分领域，组建一个高度集成、高度授权、高度负责的小型作战单元。”
“它不隶属于任何一个传统的产品线或地区部，而是直接向我汇报。
它拥有独立的预算、人事、考核权，负责人对业务结果负全责。
它的目标不是完成kpi，而是‘打赢’。
即必须在这个细分领域做到绝对领先，拿下关键客户，建立行业标杆。”
他停顿了一下，让在座各位消化这些信息。
“数据中心能源军团，是我们第一个试点。
去年十一月开始构思，十二月组建，今年一月正式运作。
当然，中途也有一些波折，经历了临时换帅。
总体来说七个月时间，拿下了四个客户，交付了一个项目，目前还有六个项目在跟进。”
“它的团队规模，只有传统同类业务团队的三分之一。
但它的响应速度，是传统团队的两倍以上。
客户满意度，高出平均分0.8。”
陈默看向郑非，郑非点了点头。
他继续道：
“更重要的是，这个军团验证了一件事。
那就是在华兴现有的组织土壤上，可以长出更敏捷、更贴近市场、更能打硬仗的业务单元。
它证明了我们完全有能力用新的组织方式，去进攻那些过去觉得难啃或者增长缓慢的市场。”
话音落下。
会议室里出现了短暂的安静，然后是一阵轻微的骚动。
几位董事交换着眼神，有人微微点头，有人陷入思考。
虽然大家都知道陈默在搞“军团”
试点，也听说过一些进展，但看到如此具体的数据和成果，还是感到有些意外。
七个月，从零到四个客户，一个交付，而且都是金融和互联网这种对供应商要求极高的行业。
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