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“张哲，你们部门的kpi里，‘关键技术创新’权重只有20%。
理由是保证稳定性和覆盖？”
陈默直接提问。
张哲点头：“是的陈总，射频和3d仿真领域，客户最看重的是结果准确和流程稳定。”
“理解，但不够。”
陈默摇头，明确提出自己的意见：
“稳定是入场券，创新才是护城河。
我们现在有了商业成功，就更要敢于投入未来。
我要求，这项权重提高到35%。
而且，我要看到具体的、可衡量的创新点。
比如，‘定义并实现一种全新的硅光混合仿真流程，将仿真效率提升5倍以上’，或者‘在某个关键射频器件建模上，精度超越行业标杆工具10%’。
不是模糊的方向，是必须攻下的山头！”
他看向张哲，目光如炬：“告诉我，你们选哪个山头？需要什么炮火支援？”
张哲感到压力，但更多是被点醒的兴奋，他沉吟后坚定地说：
“我们选硅光混合仿真流程！
这需要和光芯片设计部门深度协同......”
“协同机制和资源，纳入绩效方案，我亲自推动！”
陈默一锤定音。
实际上对于这种已取得市场成功的团队，最容易陷入“满足现状”
的陷阱。
陈默刻意提高“技术创新”
权重并设定具体山头，就是强行将团队拉出舒适区，确保技术持续领先，防止在下一轮技术变革中被颠覆。
轮到李维明，陈默指出了另一个问题：
“维明，你们的方案很好，强调了模型精度和平台化。
但我发现，几乎所有指标都是内部导向的。
我们模型的最终价值，是帮助客户成功，帮助下游部门提效。”
他直接提出修改意见：
“增加一个‘模型应用价值指标’，权重20%。
具体包括：下游工具因使用你们模型而节省的设计时间比例；
客户反馈中，针对模型易用性和准确性的好评率。
同时，我会推动建立内部结算机制，你们部门提供的模型如果为下游创造了显著价值，可以获得额外的‘价值贡献奖金’。”
陈默这是在用绩效指挥棒，强行打破部门墙。
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