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甚至同属于bu内部，以研发为核心的产品线，与周立峰总领导下的销服体系，其亚文化也可能天差地别。
如果不能准确理解并适应这种文化差异，他的管理举措很可能像拳头打在棉花上，或者引发无形的抵触。
他尝试着从几个维度去剖析和思考：
第一是决策节奏：
在企业bg，面对的大多是成熟市场和既定流程，决策往往需要多方论证，节奏相对稳健。
而数字技术bu是新生力量，身处快速变化、强敌环伺的战场，陈默老板的风格又是雷厉风行。
那么，plm产品线的决策节奏应该更快！
必须避免冗长的会议和反复的评审，要敢于在信息不完全的情况下做出判断，快速试错，快速调整。
“恐怕以后，‘再研究研究’这种话要少说了。”
薛超凡暗自提醒自己。
第二是沟通风格：
研发体系出身的团队，沟通往往更注重逻辑、数据和专业术语，有时可能显得有些“绕”
或者“硬”
。
而销服体系，尤其是周立峰总那边，必然更加直接、甚至“粗暴”
，一切以市场和结果为导向。
他作为连接产品与市场的关键人物，必须成为“翻译官”
和“缓冲带”
。
对内，要用研发能听懂的语言传递市场压力；
对外，要用客户和销售能理解的方式阐述产品价值。
沟通风格需要更加开放、直接，鼓励争论，但争论必须基于事实和数据，并且要能快速形成结论和执行方案。
第三是价值导向：
在研发思维里，技术先进性、架构优雅性、代码质量可能是重要价值标尺。
但在数字技术bu，在陈默老板那里，商业成功、客户满意、市场份额才是唯一的试金石。
他必须清晰地、反复地向团队传递这个信号：我们做的一切，最终都要接受市场的检验。
要奖励那些为商业化成功做出贡献的人，无论是攻克了技术难题，还是拿到了客户订单，或是优化了流程提升了效率。
要树立“结果导向”
的鲜明文化。
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